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沃尔玛美国模式能否适应中国?
2005年3月初，沃尔玛中国中国区总裁张嘉声以“张嘉声希望有更多的时间与家人在一起”的名义宣布辞职。
“这表明沃尔玛中国区需要一个丰富经验的CEO推动公司在中国的发展。”美国管理咨询及风险公司（Peter S. Cohan & Associates）总裁彼得·柯汉（Peter Cohan）接受本报记者采访时说：“未来的新CEO一定是位能娴熟驾驭在中国快速发展的专家，具备评估固定资产价值的能力和拥有市场快速扩张的丰富经验。”
内部缓慢培养中高层
据公开信息，未来3-5年，沃尔玛将在中国增开50家店。“2005年，沃尔玛在内地的目标是10到15家店。”沃尔玛中国区高级公关经理曾强透露，“不排除沃尔玛在二级城市收购现有超市的可能性。"
即使在快速扩张的情况下，沃尔玛依旧注重从内部挖掘管理人员，尽管这个过程有时非常漫长。
沃尔玛一直非常关注公司全球CEO继承人的安排。沃顿认定，一旦公司CEO出现暂时空缺，要使企业恢复增长是很困难的。美国的超市连锁Kmart，创始人是天才的企业家，花费了很多的时间放在企业的扩张上，但却忽视了CEO继任人选的培养。这一疏忽的结果导致后来的继任CEO们都是财务管理出身，缺乏对行业的敏感。最后Kmart的转型则是以破产结束的。
沃尔玛创始人山姆·沃顿曾花了近10年时间培养CEO的接班人大卫·格拉斯（David Glass）。格拉斯被选中的原因是他在销售、财务及电子信息化方面的娴熟技巧。他于1978年开始建立配货中心，为沃尔玛提供了巨大的成本优势。沃尔玛的销售、常规的管理费用平均保持在销售额的15%左右，比竞争对手Kmart的20%及其他超级零售商的22-25%都要低。
2000年，格拉斯退休，将CEO的位置传给李斯阁（Lee Scott）。李斯阁曾以出色的后勤系统领导能力给格拉斯留下了深刻的印象。2002年，沃尔玛的销售额超过了2000亿美元，距离沃尔玛销售额达到1000亿美元仅有5年的时间。
对于CEO级别以下的管理高层，沃尔玛也是按照内部培养的方法。“沃尔玛很少有正式的培训，认为真正的学习就是在工作中学习。”保罗·凯利说：“领导人培养时，沃尔玛更多赋予具有高潜力的管理人员更多的责任，同时利用业绩考核实现这一过程。”
沃尔玛非常讲究结果导向，对经营业绩的考核非常严格。只有表现最好并能始终达到沃尔玛绩效标准的的管理人员，才有机会获得升迁，直至坐到沃尔玛管理层的最顶端。而那些没有实现绩效目标的则被淘汰掉。
由于采取的是内部培养的方法，在沃尔玛，一个普通员工成长为最高层管理人员一般要经过15-20年的时间。
虽然强调在工作中锻炼，沃尔玛的山姆·沃顿发展中心也提供零售业领导管理教育的培训。到那里学习过的沃尔玛员工都会对自己获得的激励印象深刻——这个企业不再是一个发展中的企业，而是一个在世界上规模最大、最好的零售企业——因而产生了非常强烈的自豪感。
信心与危机并存
“如果沃尔玛的高管离开沃尔玛加入到其他企业，我会感到很吃惊。”保罗·凯利说，“经过多年的沉淀，沃尔玛的文化力量非常强大，已经非常适合这些管理人员了。”
沃尔玛高管底薪并不太高，但实现一定目标后可以获得股票期权，而沃尔玛的股价要比其它零售商都高。如果一位经理人始终如一地超越业绩目标，获得晋升及股票期权，他会变得非常富有。比如2003年现任CEO李斯阁薪酬与奖金是540万美元，但期权和收益股却超过2500万美元。
每个星期六早晨7：30，在沃尔玛总部，500多名沃尔玛高层管理人员来到并不豪华的沃尔玛会议大厅，参加企业的周末聚会。在“以人为本”的横幅下，500多人振臂高呼“沃尔玛”。“这些看来很无聊，但沃尔玛高管做得非常认真，像工作一样投入。”保罗·凯利评论说。
但自豪感之下，是沃尔玛拼命向管理层灌输的危机感。2000年1月，在堪萨斯州召开的会议上，一方面一个标语宣称“我们是沃尔玛。我们是优胜者。优胜者胜利”；而另一方面，沃尔玛的高管们讨论了沃尔玛在食品营销方面的失误。
沃尔玛给高管人员一种压力，要他们向前看，不能有找到立足之地的满足感。沃尔玛的高管要持续不断向外传达这样一个信息，即管理人员需要消除消费者的不满，同时要留心竞争对手利用这种不满抢占沃尔玛的市场份额。
每周五早会上，200多位经理坐在一起讨论沃尔玛管理上的瑕疵，并规定未来的一周必须修定这些不足。1999年，现任CEO李斯阁参与讨论时，提到了自己刚刚参观的一个商店裤袜问题。
过于美国化
“在大力扩张中国市场的时候，沃尔玛最需要具备这样两种技巧的人才：第一是对中国不同地区的消费者需求非常敏感，第二与中国政府具有良好的公关与合作能力。”帮助客户与零售业打交道的银矿咨询集团（Silvermine Consulting Group）创建者保罗·凯利（Paul Kelly）接受本报记者采访时说。
“这表明沃尔玛中国区需要一个丰富经验的CEO推动公司在中国的发展。”美国管理咨询及风险公司（Peter S. Cohan & Associates）总裁彼得·柯汉（Peter Cohan）接受本报记者采访时说：“未来的新CEO一定是位能娴熟驾驭在中国快速发展的专家，具备评估固定资产价值的能力和拥有市场快速扩张的丰富经验。”
内部缓慢培养中高层
据公开信息，未来3-5年，沃尔玛将在中国增开50家店。“2005年，沃尔玛在内地的目标是10到15家店。”沃尔玛中国区高级公关经理曾强透露，“不排除沃尔玛在二级城市收购现有超市的可能性。"
即使在快速扩张的情况下，沃尔玛依旧注重从内部挖掘管理人员，尽管这个过程有时非常漫长。
沃尔玛一直非常关注公司全球CEO继承人的安排。沃顿认定，一旦公司CEO出现暂时空缺，要使企业恢复增长是很困难的。美国的超市连锁Kmart，创始人是天才的企业家，花费了很多的时间放在企业的扩张上，但却忽视了CEO继任人选的培养。这一疏忽的结果导致后来的继任CEO们都是财务管理出身，缺乏对行业的敏感。最后Kmart的转型则是以破产结束的。
沃尔玛创始人山姆·沃顿曾花了近10年时间培养CEO的接班人大卫·格拉斯（David Glass）。格拉斯被选中的原因是他在销售、财务及电子信息化方面的娴熟技巧。他于1978年开始建立配货中心，为沃尔玛提供了巨大的成本优势。沃尔玛的销售、常规的管理费用平均保持在销售额的15%左右，比竞争对手Kmart的20%及其他超级零售商的22-25%都要低。
2000年，格拉斯退休，将CEO的位置传给李斯阁（Lee Scott）。李斯阁曾以出色的后勤系统领导能力给格拉斯留下了深刻的印象。2002年，沃尔玛的销售额超过了2000亿美元，距离沃尔玛销售额达到1000亿美元仅有5年的时间。
对于CEO级别以下的管理高层，沃尔玛也是按照内部培养的方法。“沃尔玛很少有正式的培训，认为真正的学习就是在工作中学习。”保罗·凯利说：“领导人培养时，沃尔玛更多赋予具有高潜力的管理人员更多的责任，同时利用业绩考核实现这一过程。”
沃尔玛非常讲究结果导向，对经营业绩的考核非常严格。只有表现最好并能始终达到沃尔玛绩效标准的的管理人员，才有机会获得升迁，直至坐到沃尔玛管理层的最顶端。而那些没有实现绩效目标的则被淘汰掉。
由于采取的是内部培养的方法，在沃尔玛，一个普通员工成长为最高层管理人员一般要经过15-20年的时间。
虽然强调在工作中锻炼，沃尔玛的山姆·沃顿发展中心也提供零售业领导管理教育的培训。到那里学习过的沃尔玛员工都会对自己获得的激励印象深刻——这个企业不再是一个发展中的企业，而是一个在世界上规模最大、最好的零售企业——因而产生了非常强烈的自豪感。
信心与危机并存
“如果沃尔玛的高管离开沃尔玛加入到其他企业，我会感到很吃惊。”保罗·凯利说，“经过多年的沉淀，沃尔玛的文化力量非常强大，已经非常适合这些管理人员了。”
沃尔玛高管底薪并不太高，但实现一定目标后可以获得股票期权，而沃尔玛的股价要比其它零售商都高。如果一位经理人始终如一地超越业绩目标，获得晋升及股票期权，他会变得非常富有。比如2003年现任CEO李斯阁薪酬与奖金是540万美元，但期权和收益股却超过2500万美元。
每个星期六早晨7：30，在沃尔玛总部，500多名沃尔玛高层管理人员来到并不豪华的沃尔玛会议大厅，参加企业的周末聚会。在“以人为本”的横幅下，500多人振臂高呼“沃尔玛”。“这些看来很无聊，但沃尔玛高管做得非常认真，像工作一样投入。”保罗·凯利评论说。
但自豪感之下，是沃尔玛拼命向管理层灌输的危机感。2000年1月，在堪萨斯州召开的会议上，一方面一个标语宣称“我们是沃尔玛。我们是优胜者。优胜者胜利”；而另一方面，沃尔玛的高管们讨论了沃尔玛在食品营销方面的失误。
沃尔玛给高管人员一种压力，要他们向前看，不能有找到立足之地的满足感。沃尔玛的高管要持续不断向外传达这样一个信息，即管理人员需要消除消费者的不满，同时要留心竞争对手利用这种不满抢占沃尔玛的市场份额。
每周五早会上，200多位经理坐在一起讨论沃尔玛管理上的瑕疵，并规定未来的一周必须修定这些不足。1999年，现任CEO李斯阁参与讨论时，提到了自己刚刚参观的一个商店裤袜问题。
过于美国化
“在大力扩张中国市场的时候，沃尔玛最需要具备这样两种技巧的人才：第一是对中国不同地区的消费者需求非常敏感，第二与中国政府具有良好的公关与合作能力。”帮助客户与零售业打交道的银矿咨询集团（Silvermine Consulting Group）创建者保罗·凯利（Paul Kelly）接受本报记者采访时说。
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来源：中国人力资源网 责任编辑：Lisa
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